让一部分企业先学到真知识！
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【课程背景】
胜任力模型和任职资格体系的概念并不陌生，很多企业在建完模型，完成任职资格体系后，就把这一文档束之高阁，没有真正将胜任力模型在管理中落地，也没有取得预期效果。这一方面是和胜任力模型和任职资格体系的构建技术过于复杂，制定成本过高，另一方面，也与胜利力模型和任职资格维度不系统全面链接组织战略和能力，评判标准模糊使用不方便有关。这些都导致了构建模型后的使用少，导致管理人员对胜任力模型的认知不足，进而导致了应用不足，造成恶性循环。
任职资格体系与胜任力模型起源不同，原则不同，作用也有不同的侧重，在漫长的管理事件中，两套体系相互借鉴融合，变得易混淆，这加大了两种体系的学习难度。
本课程旨在以一种相对统一的制定逻辑，以战略目标确定岗位工作成果的逻辑，来敏捷、简洁的同时搭建胜任力模型与任职资格体，不仅提升了胜任力模型与任职资格体系，直接针对战略目标，提升组织能力的质量，与实操的强链接。更重要的是，通过课程中的共创实操，提升了人力资源管理者，对战略、组织和业务的理解程度，这讲提升胜任力模型和任职资格体系在招聘、绩效、人才盘点、员工辅导、培训体系建设上的启动实际的支撑作用，让公司战略、企业文化、组织能力等方面，有科学的依据和支撑。
【课程收益】
Ø 认知岗位胜任力模型和任职资格体系对公司战略、企业文化、组织能力的支撑作用
Ø 掌握胜任力模型构建与任职资格体系的基本思路与构建方法，原则。
Ø 运用胜任力模型敏捷构建能力卡片工具，胜任力词典
Ø 运行行为锚定评分法（BARS）、关键绩效指标（KPIs）、行为事件访谈（BEI）、360度反馈法等胜任力模型与任职资格体系构建工具
Ø 运用SMART方法、关键绩效指标（KPIs）、定量问卷调查等方法工具
Ø 运用胜任力模型构建和任职资格体系搭建七步法
Ø 运用共创的形式和方法，掌握胜任力模型构建和任职资格体系搭建的路径
【课程特色】
针对学员的实际工作场景和任务，进行实战演练，工具易上手，学之即用
【课程对象】
人力资源工作者,中基层管理者
【课程时间】
1-2天（6小时/天））
【课程大纲】
一、启愿景：胜利力模型和任职资格体系建设，给组合和管理者我们带来什么收益？
Ø 给定义：解释胜任力模型和任职资格体系是什么，如何提升组织和人才竞争力。
Ø 讲趋势：介绍胜任力模型和任职资格体系的起源、演变以及当前的趋势。
Ø 促理解：胜任力的组成要素与岗位要求；任职资格的构成与职业发展；两者关系
Ø 看案例：分析成功和失败的案例，提取经验教训。
Ø 做讨论：讨论在我们实际工作中，胜利力模型和任职资格体系起到哪些正反作用。
Ø 讲作用：选拔与招聘，员工发展与绩效管理，团建与文化，风险管理与继任计划等。
呈现方式：互动，讨论，案例-某企业胜任力模型与任职资格体系的应用案例
二、定方向：胜任力模型和任职资格体系如何做到支撑组织？
1、看组织-胜利力模型与任职资格体系与组织战略一致的重要性
Ø 组织战略、企业文化对胜任力模型与任职资格体系的影响
Ø 组织战略文件研究、组织绩效指标研究、部门绩效指标研究
2、看趋势-人力资源市场趋势对胜任力模型和任职资格体系的影响
Ø 分析市场趋势对胜任力和任职资格的影响
Ø 预测未来人力资源需求，为搭建方向提供依据
3、看关系-胜任力模型与任职资格体系如何整合，相互促进？
Ø 如何确保两者的一致性和互补性
Ø 整合过程中的挑战和解决方案
4、定方向-胜任力标准和任职资格体系需要哪些关键搭建原则？
Ø 如何确保胜任力模型支持组织战略的实现
Ø 如何确保任职资格体系反映组织价值观和行为准则
小组讨论展示：讨论和分享如何与组织战略一致、识别并确定胜任力模型和任职资格体系搭建的关键点、
三、学方法：必备的胜任力模型与任职资格体系的原理、原则、流程、工具和方法。
1、如何实现职位序列分级与发展通道设计
Ø 对企业中的岗位按性质和任职要求进行分类，形成不同的职位序列，如管理序列（M）、专业序列（P）、技能序列（S）等。
Ø 设计员工的职业发展路径，可以是纵向的职级晋升或横向的跨职能发展，明确晋升需要的条件
2、如何实现任职资格体系的等级划分和标准？
Ø 在职位序列的基础上，进行职级的纵向分级，如设置初级、中级、高级、专家等级别，并定义每个级别的能力要求。
Ø 基于职位的关键职责和绩效标准，开发任职资格标准，包括知识、技能、能力等要求
3、如何提取胜任力能力指标，使各部门/各岗位的衡量指标更具全面性的工具介绍
Ø 胜任力词典
Ø 行为锚定评分法（BARS）
Ø 关键绩效指标（KPIs）
Ø 行为事件访谈（BEI）
Ø 360度反馈
4、胜任力模型和任职资格体系构建的三种逻辑
Ø 演绎-战略演绎
Ø 归纳-工作分析法
Ø 共创-胜任力共创会
小组练习：战略演绎法-从组织业务目标到岗位工作成果到胜利力素质项与任职资格
5、如何更新素质标准：使各指标的衡量标准，更符合Smart原则
Ø SMART原则讲解、练习
Ø 关键绩效指标（KPIs）
Ø 定量问卷调查
小组练习：一个素质项的SMART
四、做中练：胜任力建模和任职资格体系战略演绎法-七步成型
第一步：公司战略拆解为工作成果（战略演绎）
Ø 基于“目标管理”的拆解法
高层访谈、战略演绎讨论会、战略文件分析、外部标杆分析
小组讨论：营销岗位所在业务部门的工作成果如何承接公司战略
第二步：工作成果逐级分解到岗位
1、 工作成果的常见维度BSC战略平衡记分卡
2、 明确组织的愿景与发展战略；
Ø 以战略规划为来源的组织的关键成功因素分析；
Ø 以关键成功因素分析所需要的不同层级、不同种类的关键岗位；
案例：BSC平衡计分卡到胜任力模型和任职资格再到个人绩效考核指标
小组讨论：公司某营销岗位的工作成果如何承接部门绩效指标
第三步：岗位工作成果导出胜任力和任职资格关键要素
1、从工作成果到任职资格，再到人才画像
Ø 成果：工作成果是胜任力和任职资格的来源
Ø 能力：达成成果的必要支撑
案例：展示工作成果到胜任力推导的胜任力模型和任职资格案例
小组讨论：XX岗位的工作成果需匹配哪些胜任力—输出营销岗位工作成果清单
2、辅助路径与方法
Ø 如何通过360度（业务部门、人力部门、相关部门）调研的常见方法与使用
360调研的必要性-乔哈里视窗
Ø 如何通过聚焦标杆获得胜任力要素和任职资格
Ø 如何通过目标岗位绩优员工行为分析获得胜任力要素和任职资格（行为归纳）
行为事件访谈、焦点小组、问券调研
小组练习：公司XX岗位的工作成果需匹配哪些胜任力—输出XX岗位工作成果清单
3、工具介绍：胜任力素质建模词典卡片
Ø 胜任力素质建模词典卡片工具介绍
Ø 胜任力素质建模词典卡片工具使用技巧
小组练习：使用胜任力素质建模词典卡片，完成一个岗位的胜任力模型
第四步：关键要素优化和要素分级：加强冰山下的，弱化冰山上
1、 放宽冰山上易培养的要素，降低要求三原则
最低原则；培养原则；精简原则
2、 加强冰山下的难培养的要素，冰山下才是关键
3、关键要素萃取常见的共创流程
案例：一次成功的关键要素萃取共创会
第五步：量化胜任力指标和任职资格
Ø 指标行为化：
Ø 利用数据和反馈评估指标
Ø 数据收集方法确定：
Ø SMART原则在评估过程中的应用
Ø 评估工具的测试与修订：
小组练习：实现XX岗位人员关键胜任力和任职资格SMART标准化
第六步：根据跨部门需求，补充基础要素
1、多部门协作的重要性
2、收集和整合不同部门的反馈：事件访谈法；焦点小组访谈法。
小组练习：调研工具-访谈法，与其他组访谈，提取营销人员关键胜任力和任职资格要素
第七步：胜任力模型和任职资格呈现优化输出
1、模型呈现原则：好用、好看
2、模型呈现如何高大上：视觉、层次、逻辑
小组练习：胜任力模型和呈现打磨输出
五、抓落实：课程总结与行动计划制定，我们接下来做什么？
1、胜任力模型和任职体系：我们如何确保无缝过渡？
Ø 制定详细的实施计划和沟通策略，管理变革和预期阻力
Ø 制定实施计划和时间表，确定关键里程碑和评估指标
Ø 制定个人和团队的后续行动计划
小组讨论：
《个人和团队的后续行动计划-我们如何确保胜任力模型和任职资格体系的顺利实施》
穆生一