李彩玉：绩效管理落地——BSC+绩效反馈与辅导改进

课程背景：

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说：管理者和员工关注他们曾经衡量的事情，但无法管理好他们不打算衡量的事情。因此，管理者的注意力过度地集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注企业战略目标。如果没有较为先进及可落地的业绩衡量系统，管理者就无法有效的开发和调动他们的无形资产，因而丧失重要的价值创造机会。平衡记分卡（BSC）则可保持所有组织资源（管理团队、业务音位、支持部门、信息技术、员工招募和培养）协调一致，并高效的实施企业的长期战略（战略的成功执行需要三个要素，突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。如果不能不能衡量第二个要素，就不能管理第三个要素，如果不能描述第一个战略，就不能衡量第二个战略）。

德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，并采用关键绩效指标（KPI)对下级进行考核、评价和奖惩。然而，在实际管理中，绩效管理问题如下一直困扰着管理者：

管理者无法精准的分解战略目标至岗位？

管理者缺乏科学的制定员工绩效指标？

管理者在绩效评价中主观思维现象多？

员工整天忙碌，业绩不明显，没有成效？

不知道如何配合他人提升组织绩效？

不清楚自己业绩低下原因何在？

本课程从绩效管理者的职责定位入手，重点分享平衡记分卡（BSC)的应用、员工绩效反馈及辅导，掌握科学的工具方法，帮助学员更加精准的掌握企业战略目标，并能将战略目标分解落地，提升组织及全员的工作绩效。

课程目标：

1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；

2、落地战略——能够结合企业的发展战力，掌握BSC工具方法的运用，科学的制定及分解企业战略目标。

3、岗位增值——学会绩效辅导工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。

4、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，四个步骤应对不同类型员工的面谈策略。

课程赠送工具包：

工具包1：《关键绩效指标库》1套

工具包2：《绩效管理配套表格》1套

工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6：《关键绩效指标辞典》1套

工具包7：《某集团绩效考核指标》1套

课程时间：

2天（6小时/天）

授课对象：

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式：

讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲

第一讲：认知篇——绩效管理者的角色认知及定位

导入：绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

二、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作

1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任

2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作

3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任

四、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向

五、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？

第二讲：方法篇——什么是平衡记分卡

案例分析：某公司计划将30名操作工人在短时间内提升新的技能。

一、企业的战略是什么？

1、企业战略的内涵

u 股东价值

u 客户管理

u 流程管理

u 核心能力

u 产品质量

u 创新

u 人力资源

u 信息技术

u 组织设计

u 学习成长

模型：价值创造的简单模型

2、战略地图：描述组织如何创造价值

图形：战略地图说明组织如何创造价值

3、战略地图建立的三项原则

u 平衡各种力量的矛盾

u 以差异化的客户价值主张为基础

u 价值通过内部流程来创造

二、企业战略地图

1、财务层面

2、客户层面

3、内部流程层面

4、学习与成长层面

第三讲：流程篇——平衡记分卡的价值创造流程

一、运营管理流程

1、四个运营管理流程

u 开发并保持供应商关系

u 生产产品或提供服务

u 向客户分销和提供产品与服务

u 风险管理

2、财务

3、学习与成长

u 人力资本

u 信息资本

u 组织资本

4、整合行动方案

u 作业管理

u 全面质量管理

二、客户管理流程

1、四个客户管理流程

u 客户选择

u 客户获得

u 客户保留

u 客户增长

图表：客户管理、客户管理流程

2、客户层面联系

3、财务层面联系

4、学习与成长联系

u 人力资本

u 信息资本

u 组织资本

三、创新流程

1、四个创新流程

u 识别新产品和服务

u 管理研发组合

u 设计和开发新发品和服务

u 新产品和服务上市

图表：创新管理、创新管理地图模板

2、创新与客户层面目标的联结

四、法规与社会流程

1、法规与社会流程的管理

2、环境业绩

3、安全和健康业绩

4、员工聘用业绩

第四讲：落地篇——如何绘制及落地企业战略

一、企业构建战略地图的三种模式研讨

1、总成本最低战略

图表：战略地图模版：总成本最低战略

2、产品领先形战略

图表：战略地图模版：产品领先战略

2、全面客户解决方案

二、战略地图落地六个步骤

第一步：确定股东价值

第二步：调整客户价值

第三步：确定价值提升时间表

第四步：确定价值创造流程

第五步：提升战略资产准备度

第六步：确定战略行动方案及预算

案例：某上市企业制造公司的战略地图详解

三、战略地图绘制

演练：各小组在组长的带领下，绘制出企业2025年战略地图，老师全程辅导

第五讲：辅导篇——灵活高效辅导员工绩效

视频研讨：向宋局学习绩效辅导

一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。

思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。

四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段

1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？

2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？

3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？

4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？

工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告

现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。