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李彩玉:未雨绸缪——人才发展与薪酬福利的融合新策略

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 7查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 41921

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适用对象

人力资源总监/经理、薪酬绩效经理、人才发展经理、企业经营管理层

课程介绍

课程背景:

在当今快速变化的商业环境中,企业成功的关键在于其人才战略与薪酬福利体系的紧密结合。随着市场竞争的加剧和人才需求的多样化,传统的、孤立的人才发展和薪酬福利管理方式已经无法满足现代企业的需求。因此,探索人才发展与薪酬福利的融合新策略,成为了企业管理中不可回避的重要议题。

我们深知,人才是企业最宝贵的资源,而薪酬福利则是吸引、留住和激励人才的关键要素。只有将人才发展与薪酬福利管理有效地结合起来,形成一体化的战略体系,才能为企业创造更大的价值。

本课程中,我们将深入探讨人才发展与薪酬福利的融合新策略。首先,我们将分析当前人才发展和薪酬福利管理的现状和挑战,揭示两者之间的内在联系和相互影响。然后,我们将介绍一系列创新的融合策略和方法,包括基于绩效的薪酬福利设计、个性化的人才发展路径规划、以及利用大数据和人工智能技术进行精准的人才选拔和激励等。

通过本课程的学习,学员将能够深入了解人才发展与薪酬福利管理的最新理念和最佳实践,掌握有效的融合策略和方法。这将有助于他们在实际工作中更好地协调人才发展与薪酬福利的关系,提高企业的竞争力和绩效。

课程目标:

1. 掌握薪酬预算技巧,优化企业财务与人力资源管理。

2. 学会精准薪酬调查,为企业薪酬制定提供有力数据支持。

3. 深入理解薪酬与福利设计,构建科学规范的薪酬体系。

4. 战略化设计薪酬体系,提升员工满意度与企业竞争力。

5. 融合物质与精神激励,打造全面激励的薪酬管理新模式。

6. 认识人才盘点价值,助力企业精准识人用人。

7. 精通人才盘点操作,为企业人才战略提供有力支撑。

8. 掌握人才规划与梯队建设,确保企业人才持续健康发展。

课程时间:

2天 6小时/天

课程对象:

人力资源总监/经理、薪酬绩效经理、人才发展经理、企业经营管理层

课程方式:

讲解分享、课堂互动、案例研讨、在线实操练习、视频解析等

第一部分:以人为本:战略导向下的人才发展规划

导入:

1、人力资源管理的历史发展使命

2、不同历史阶段的人力资源管理特点

3、管理者历史发展的定位

第一讲:认知篇——人才盘点的工作解析

一、人才盘点基本概念

1、什么是人才盘点

思考:人才规划与人才盘点、人力计划的关系

2、人才盘点的价值

  •  公司角度
  •  个人角度

二、为什么要做人才盘点

1、对企业来说

1.1实现各项经营目标

1.2发现内部绩优人才

1.3建立人才培养体系

1.4提供人事决策依据

2、对个人来说

1.1明确职业发展方向

1.2落地个人发展计划

1.3了解员工自身能力

1.4激励员工快速成长

三、如何解决人才盘点误区

1、应付组织?

2、应付上级?

3、独立支撑?

4、过期作废?

四、人才盘点时五个阶段分别要做什么

1、企业快速发展阶段

2、外部招聘量过大时

3、核心人才流失严重

4、企业人才供给、分布不均衡

5、企业战略转型时

第二讲:实战篇——人才盘点的实战演练

一、人才盘点到底要盘什么

1、一盘:盘点组织的现状

1.1人才数量

1.2人才结构

1.3专业能力

1.4人员效能

1.5总体评估

工具表单:业务支撑度评价表示例

2、二盘:盘点公司的近1-3年业绩状况

2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值

2.2近1-2年人工成本及原材料成本

2.3近1-3年业绩的增长率

2.4近1-3年业绩的行业排名

案例:请为该公司出具业绩状况盘点明细表

3、三盘:盘点人才的能力水平

3.1人才的能力结构

3.2人岗匹配度

3.2人员的成长性

3.4人员的稳定性

案例:普通员工与绩优员工的差别

4、四盘:盘点未来的发展方向

4.1关键岗位的继任计划

4.2高潜人才的培养计划

4.3关键岗位的调整计划

4.4关键岗位的引进计划

二、如何科学的进行人才盘点

第一步:确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型

1、管理序列(职能管理/技术管理)

2、营销序列(集团营销/子公司营销)

3、技术序列

4、职能序列

案例:华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”

第二步:建立人才发展档案——完善员工潜力开发

1、个人基本情况

2、经验地图

3、主要成就

4、项目经历

5、奖惩记录

6、合理化建议记录

7、发展建议

第三步:业绩、潜力、敬业度多维度盘点

1、员工个人业绩

2、员工发展潜力

3、员工敬业度

4、离职风险识别

第四步:绘制企业人才地图

1、员工胜任度盘点

2、员工发展潜力盘点

3、人才定位及使用培养建议

第五步:识别高潜人才

1、认同企业文化:三观正

2、体现担当精神:格局大

3、领跑团队业绩:绩效优

4、具前瞻性思维:新思维

5、具备忠诚态度:很可靠

第六步:梳理关键/核心岗位清单

第七步:建立继任者发展计划

第八步:明确高潜人才发展规划

第九步:人才盘点结果跟进动态管理

案例1:某企业人才盘点实操案例解析

案例2:某企业人才盘点会议召开案例解析

演 练:绘制本公司人才地图

三、人才盘点的组织应用

1、算清企业的“人才账”

1.1企业发展,未来还需要哪些人才

1.2目前有多少这样的人才

1.3如果没有,差距在哪里

1.4如何弥补之间差距

2、理清需高度关注“人才名单”

2.1高潜人才名单

2.2骨干员工名单

2.3绩效改进名单

2.4关键岗位后备名单

2.5重点关注员工名单

演 练:算清本公司“人才账”及弥补缺口措施

、人才盘点六步曲

1、以终为始明确目的

2、召开人才盘点会议

3、设定盘点项目标准

4、调查取证验证结果

5、拟定盘点行动计划

6、跟踪盘点实施效果

工具:人才盘点九宫格

案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有

第三讲:应用篇——如何做好人才发展规划

一、人才盘点应用之人才规划

1、人才的选拔

2、人才的入库

2.1一梯队——绩优库

2.2二梯队——合格库

2.3三梯队——提升库

2.3四梯队——淘汰/调整库

3、确定储备人才名单

4、设计储备人才职业发展通道图

5、对储备人才进行培养

6、阶段性的进行培养效果评估

案例:某公司梯队人才职业发展通道图

演 练:设计本单位人才梯队库

二、人才梯队建设实操应用

1、确定人才素质模型:

  •  通用素质
  •  管理素质
  •  专业素质

2、选择合适测评工具实施测评:

测评工具选择

工具:56种胜任素质测评

  •  实施测评
  •  提交报告

3、选定与岗位最为匹配人才——确定原则→实施筛选→决定胜出者

4、对人才进行系统培训:

  •  需求分析
  •  制定培训计划
  •  开展培训
  •  效果评估

5、全面测评

演 练:学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评

第二部分:变革图强:新时代薪酬设计引领企业变革

思考:您的企业固定工资包括哪些?为什么要设计这些项目,是否起到了激励作用?还是增加了企业的成本?

导入:薪酬管理的三种不和谐声音解析

第一讲:认知篇——薪酬管理哲学概论

导入:薪酬管理的三个视角

一、薪酬的类别

1. 货币薪酬

2. 非货币薪酬

二、薪酬四种形式

1. 基本工资

2. 绩效工资

3. 激励工资(短期激励+长期激励)

4. 员工福利保险

互动讨论:基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么

三、薪酬的重要地位

1、1、员工方面:吸引并留住优秀人才

2、企业方面:

四、薪酬管理战略的目标

1、效率目标

2、公平目标

3、合法目标

五、薪酬设计的四大策略

1、跟随型策略

2、领先型策略

3、滞后型策略

4、混合型策略

案例讨论:某培训企业,每年销售额都不错,但由于人工成本高,导致利润低。经过初步诊断后,大致原因如下:

第二讲:薪酬篇——战略导薪酬体系设计落地

一、薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、薪酬设计四项核心原则

1、对内公平-岗位评价

2、对外公平-薪酬调查

3、对员工激励-薪资结构

4、对成本节约-成本分析

三、薪酬体系的定位设计思路

思考:薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;

1、为技能/能力付薪

2、为职位付薪

3、为市场付薪

4、为业绩付薪

5、为价值付薪

四、3PM薪酬体系设计流程

模型:薪酬设计技术

1、对组织管理现状的诊断

2、制定薪酬设计的四大策略

3、对位进行岗位设置

案例 :某公司岗位体系及员工职业发展通道

案例:某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准

3.1 进行岗位价值评估

表单:岗位评估表样版

举例 :岗位评估要素-职责范围

3.2 确定岗位价评估小组-三种意见

3.3 选择标准岗位-4个原则

4、对位进行岗位评价

案例:薪酬专员专业技能等级评定标准

案例:隐性能力等级评价指标

案例:某科技生产企业员工对比法岗位评价结果

5、对岗位进行薪酬调查

5.1调查的作用

5.2调查的内容

5.3调查的方法

5.4调查的过程

案例:某公司薪酬调查模版

举例:所在城市同行业的薪酬水平

6、对本公司进行薪酬水平设计

案例:某公司薪酬水平模版

7、确定薪酬体系结构表

案例:XX公司岗位薪酬结构表

案例:某互联网企业薪酬方案分享

8、工资结构设计-岗位工资制

举例:某集团高管薪酬构成

举例:某集团中层薪酬构成

举例:某集团基层薪酬构成

思考:提成工资制如何设计

结论:提成工资制设计需考虑的三个点

9、薪酬制度的执行与控制

9.1岗位工资制

9.2技能工资制

9.3绩效工资制

补充:薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能

案例:华为研发岗薪酬体系设计八步曲

第三讲:落地篇-激励员工的薪酬福利落地

一、薪酬与福利设计的四个原则

1、效益为中心

2、两低于原则

3、谨慎增涨

4、经营结果动态浮动

  •  调薪影响的因素
  •  调薪的四个步骤
  •  实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础
  •  四种实现形式

二、如何构建企业薪酬战略

1、企业薪酬战略的意义

2、不同阶段对薪酬战略的影响

3、薪酬战略与薪酬策略

三、战略薪酬激励理论与实践

1、激励的八种类型

案例:康熙如何拿下姚启胜

案例:刘备如何搞定关张

1、薪酬激励原则

四、薪酬激励的八大策略

1、授人以鱼

2、授人以渔

3、授人以欲

4、授人以娱

5、授人以愚

6、授人以遇

7、授人以誉

8、授人以宇

五、搭建全员认同的激励薪酬文化

1、企业文化的内涵与解析

2、六种感觉赋能员工提质增效

课程复盘

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课程背景很多HR说:通过绩效考核实现绩效,但实践中绩效考核就是查漏补缺;绩效考核就是论资排队;绩效考核就是“分粥”;绩效考核就是打分;你觉得到底绩效考核是什么呢?绩效管理与激励到底该谁去做,职责如何分工?变成今天人力资源管理的探讨方向。在考核中,有人又说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么,将得到什么!它能让让企业做精、做强、做大,让整个企业迈向卓越!但是在实践中问题就在于:您的企业做的只是绩效考核,没有全面绩效激励?您的企业KSF激励目标又在何方呢?KSF是什么?KSF又称为“关键成功因子”(Key Successful Factors ),是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。如何确定关键绩效因子,确保绩效管理目标实现。如何让员工做价值、出结果?如何让员工百分百达成企业目标?如何让员工为自己而做?如何真正实现员工与企业共赢、共同发展?将绩效与薪酬进行全面的融合,以确保绩效的激励力度与驱动性。从而实现以上目标。课程收益:1、掌握规范的目标制定思路,清晰的制定组织战略目标;2、区分绩效管理与绩效考核,确保绩效管理的工作顺畅;3、掌握KPI及OKR绩效工具,结合企业实际设计绩效;4、掌握薪酬设计技三个方向,确保薪酬体系实战及落地;5、掌握国家相关的法律法规,确保薪酬体系符合政策。课程时间2天 6小时/天课程对象公司管理人员、人力资源管理人员课程亮点:五大绩效问题+3P1M薪酬模型课程大纲第一讲:有的放矢——基于战略目标管理理念案例导入:企业之树常青的源泉……一、什么是战略目标?有的放矢的重要性!1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到二、战略目标设定1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益5、四维结果的动态平衡理论三、目标管理解析1、目标管理的实质2、目标管理的意义3、目标管理特点四、设定目标的步骤及原则1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个步骤五、目标设定是开始不是结束第二讲 庖丁解牛——绩效概念与模型从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别一、绩效考核与绩效管理的概念解析1、绩效管理与绩效考核的区别(1)绩效是什么(2)考核是什么(3)绩效考核误区(4)绩效管理与绩效考核区别2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。3、绩效考核与管理的困惑?4、绩效管理目标的设置方向?5、企业的绩效目标在何方?案例:四色绩效模型二、企业绩效目标的分解引入绩效考核的思考……1、职责分清,以达共赢;(1)公司领导给支持和战略(2)直线经理的5个角色定位(3)人力资源部监督和指导作用2、做正确的事—绩效管理目标体系建设(1)确定企业的目标远景;EVA /绩效棱镜理念(2)明确怎样达致目标的过程,战略地图:(3)自上而下的目标分解法(4)企业绩效管理系统图分析(5)层层分解及实施流程(任务矩阵)(6)绩效数据的来源与收集(要素图示法/鱼刺骨法)3、正确的做事—绩效管理实施流程(1)指标分解KPI设计思路与平衡积分法(2)战略导向绩效管理目标分解的现实意义分享:八加一分解工具。第三讲:二大工具——绩效构建二大工具一、正确理解KPI与OKR1、什么是KPI和OKR KPI的定义与标准 OKR的定义与标准案例:如何让猫吃辣椒案例 :阿里巴巴2、KPI与OKR的区别 KPI的四大核心 OKR的四大核心视频:刘备如何搞定关张二人二、KPI及OKR的设计1、 KPI绩效指标设计与落地 指标与目标的区别 如何从岗位职责中提取KPI 常见的KPI指标类型 KPI指标设计的三种方法视频:关羽温酒斩华雄,分析关羽的KPI KPI计分的三种方法练习:现场设计KPI指标2、、OKR设计与落地 OKR实施的四个关键点 OKR会议的7个步骤 从0至1的OKR高效落地8步骤练习:OKR个人目标练习案例:某国有企业OKR设计视频解析:康熙如何搞定姚启胜工具:OKR配套相关表单及KPI配单相关表单第四讲:三大方向——薪酬设计技术导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!一、绩效薪酬体系的定位设计思路(1)薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;(2)为技能、能力付薪(3)为职位付薪(4)为市场付薪(5)为业绩付薪(6)为价值付薪二、薪酬设计3P-1M模型1、薪酬设计技术(1)个人价值(人力资本)(2)岗位价值(岗位职责)(3)贡献价值(绩效管理)(4)三大价值的关系(5)价值分配与薪酬设计2、人力成本分析(1)人力资源效率与价值(2)人力成本的内涵与比例(3)人力成本分析方法(4)薪酬总额的预算分析3、薪酬水平调查(1)职位分析(2)薪酬市场调查程序(3)薪酬水平调查分析(4)薪酬调查数据处理4、岗位价值评估(1)岗位价值评估流程案例-某公司职位评估分析(2)工作岗位评价标准(3)海氏三要素职位评估法5、薪酬设计技术(1)薪酬结构设计及其比例(2)工资结构类型(3)薪酬等级设计(4)工资等级设计步骤(5)薪酬调整设计(6)薪酬体系的实施建议第五讲:四个原则——薪酬设计的基石一、薪酬设计原则1、对内公平-岗位评价2、对外公平-薪酬调查3、对员工激励-薪资结构4、对成本节约-成本分析二、薪酬功能的认知1、工资解析-保障吃得饱2、奖金解析-保障干得好3、股票分红-保障干的久4、福利解析-保障干的稳三、激励原则1、物质和精神激励2、及时性原则3、同一性原则4、预告性原则5、开发性原则四、吸引力法则1、动之以情2、晓之以理3、激之以义4、诱之以利五、影响力塑造1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教六、”四心”激励模型1、崇敬之心2、感动之心3、积极之心4、升华之心案例:员工的六感激励是什么?
• 李彩玉:国企绩效管理与薪酬分配实务
课程背景 随着国有企业改革的不断深入,人力资源管理体系的优化与创新成为提升企业核心竞争力的关键。特别是在劳动用工、收入分配以及绩效管理方面,国有企业面临着前所未有的挑战与机遇。为积极响应国家关于深化国有企业改革的政策导向,全面建立科学、合理、高效的薪酬与绩效管理体系,本课程旨在帮助人力资源工作人员掌握薪酬绩效改革的实操技术,推动企业转型升级。 一、深化国有企业劳动用工、收入分配改革的任务要求 1. 背景分析:当前,国有企业正处于改革的关键时期,劳动用工和收入分配作为人力资源管理的核心内容,其改革对于激发企业活力、提升员工积极性具有重要意义。 2. 改革目标:全面建立管理、技术、技能等多序列岗位管理体系,打破传统单一的晋升模式,实现岗位的纵向晋升与横向流动的有机结合,促进企业内部人才的多元化发展。 3. 实操重点:企业总部“去机关化”的具体实施策略,包括内设机构和岗位设置的优化方法,以及如何实现岗位管理体系的有效落地。 二、深入实施全员绩效管理 (一)工资总额管理体系的完善: 1. 原则解读:“一适应两挂钩”原则的具体含义及其在工资总额管理中的应用。 2. 实操技巧:如何建立健全工资总额与劳动力市场基本相适应、与经济效益和劳动生产率紧密挂钩的机制,确保工资总额的科学性与合理性。 (二)市场化薪酬分配机制的健全: 1. 制度构建:市管企业如何建立以岗位价值为基础、经营业绩为导向、创新研发为补充的岗位绩效工资制度。 2. 实操指南:薪酬分配机制的市场化改革步骤,包括岗位评价、绩效考核体系设计、创新激励机制的设置等。 课程目标 1. 使人力资源工作人员深入理解国有企业薪酬与绩效改革的政策背景与实操要求。 2. 掌握多序列岗位管理体系的构建方法,以及如何实现岗位的纵向晋升与横向流动。 3. 学会完善工资总额管理体系,建立与劳动力市场、经济效益和劳动生产率挂钩的机制。 4. 掌握市场化薪酬分配机制的构建技巧,包括岗位绩效工资制度的设计与实施。 课程特色 ² 实操性强:课程注重理论与实践的结合,提供大量实操案例与工具,确保学员能够学以致用。 ² 系统性:全面覆盖国有企业薪酬与绩效改革的各个方面,从岗位管理到薪酬分配,形成完整的知识体系。 ² 前沿性:紧密结合当前国有企业改革的最新政策与趋势,确保课程内容的时效性与前沿性。 ² 通过以上课程背景的设计,旨在为国有企业人力资源工作人员提供一个全面、系统、实操性强的学习平台,助力企业在薪酬与绩效改革方面取得实效。 课程时间 2天 6小时/天 课程对象 公司管理人员、人力资源管理人员 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 工具包9《管理/技术/操作岗位评价手册》1套 工具包10《线上/线下薪酬调研问卷》1套 工具包11《高层/中层/基层线下一对一访谈清单》1套 工具包12《企业薪酬与福利管理制度》1套 工具包13《企业奖金管理办法》1套 工具包14:《薪酬管理相关工具表单》1套 课程大纲 导入: l 国有企业改革的背景 l 人力资源薪酬与绩效改革的重要性 第一章:深化国有企业劳动用工与收入分配改革 一、 改革背景与目标 1、国有企业改革的总体趋势 2、劳动用工与收入分配改革的必要性 3、改革的主要目标与预期成效 二、多序列岗位管理体系建立 1、管理、技术、技能岗位的定义与划分 2、岗位管理体系的构建流程与关键要素 3、实操案例:岗位管理体系的建立与实施 三、岗位晋升与流动机制设计 1、晋升与流动机制的基本原则与策略 2、纵向晋升与横向流动的具体路径与条件 3、实操演练:晋升与流动机制的制定与实施 四、企业总部“去机关化”与内设机构优化 1、“去机关化”的内涵与实现路径 2、内设机构与岗位设置的优化方法 3、实操指导:优化方案的制定与执行 第二讲:绩效落地——如何科学的设计绩效指标 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑? 4、绩效管理目标的设置方向? 5、企业的绩效目标在何方? 二、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI设计的四个误区 6、KPI指标设计的三种方法 视频:关羽温酒斩华雄,分析关羽的KPI 7、KPI计分的三种方法 练习:现场设计建筑行业某岗位KPI指标 三、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考:这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 4、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 5、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 第三讲:薪酬篇——国有企业薪酬设计全套解决方案 一、国有企业“三项制度”改革的指导思想、基本原则、目标任务 1、国企改革薪酬制度的八大难题 2、国企薪酬制度改革的五个导向 Ø 规范化导向 Ø 价值化导向 Ø 差异化导向 Ø 系统化导向 Ø 合规化导向 3、企业薪酬目标及付薪要素(3P1M理论) Ø 基于岗位的薪酬结构设计:以岗定级(Position ) Ø 为能力付薪:——以能力定薪:Person Ø 短期激励:——以绩效定奖:Performance 奖励模式的选择 Ø 人力资源市场价格——Market price of human resources 二、国企薪酬制度改革的系统化解决方案探讨 1、分层分类的薪酬基础体系 Ø 一是岗位价值系统 Ø 二是员工能力系统 Ø 三是分层分类系统 2、动态运行的薪酬职能体系 Ø 薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配、薪酬调整 3、系统联动的薪酬协同体系 Ø 绩效评价系统 Ø 员工发展系统 Ø 企业文化系统 三、基于总额管控下的有激励性的宽带薪酬设计八步法介绍及案例演练 1、第一步:对企业现状进行薪酬诊断 演练1:请参考老师讲解的内容,针对高层人员、中层人员、基层人员分别设计一套调研诊问卷? 演练2:请参考老师讲解的访谈思维,针对访谈对象,分别设计一套一对一行为访谈问题清单,并对问题做出对方可能性的回答预估。 2、第二步:制订薪酬策略-领先、跟随、滞后三种策略的选择 3、第三步:岗位价值评估-价值评估模型的设计及评估结果运用 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 :某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例:某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一:对组织的影响 u 要素二:管理 u 要素三:职责范围 u 要素四:沟通 u 要素五:任职资格 u 要素六:问题解决 u 要素七:环境条件 表单:岗位评估表样版 举例 :岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 演练3:结合企业人力资源管理当下实际情况,分别设计一套岗位评价表(如:职能岗岗位价值评估、技术岗岗位价值评估、管理岗岗位价值评估) 4、第四步:市场薪酬调查-对象、方法、内容 案例:某公司薪酬调查模版 举例:所在城市同行业的薪酬水平 5、第五步:薪酬分级定薪-中位值、级差、最高值、最低值的设定 6、第六步:薪酬结构设计-固定VS变动比例设计、不同职位的结构设计 7、第七步:薪酬制度设计-调薪、奖金、福利发放的周期及办法 8、第八步:员工薪酬入级-岗位胜任力评估、入级办法及调薪依据

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