李彩玉：运筹帷幄——非人力资源管理者的人力资源管理

课程背景：

企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。

当下，大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让管理者没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。

课程目标：

u 清晰管理者的人力资源角色定位，实现知己知彼；

u 管理者掌握人力资源实战技巧，提升团队效能。

u 激活管理者角色，形成全员人力资源管理合力。

u 优化人才选用育留流程，解决企业用人难题。

u 增进企业文化认同，增强员工归属感和忠诚度。

u 实现人力资源管理与企业战略发展的高效对接。

u 创新人力资源管理模式，提升企业核心竞争力。

课程赠送工具：

1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2：《关键/核心岗位慧进阶计划》

3：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

4：《储备人才智慧成长图谱》

5：《管理者智慧用人视图》

课程时间：

1.5天， 6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者

授课方式：

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5%

第一讲：定位篇——非人力资源管理者的认知与定位

【案例视频1】：人力资源管理者与业务部门在处理同一件事情时，大家目标一致，为何会产生分岐？

一、新时代管理者的六大人力资源职责

1、甄选人才

2、使用人才

3、培育人才

4、激励人才

5、考评人才

6、留用人才

二、新时代管理者的人才管理四更优势

1、更懂管理，管事理人

2、更懂人性，知人善用

3、更有优势，永不失业

4、更有绩效，职场辉煌

三、管理者的人才管理成功之道

1、了解员工的期望

2、满足必要的需求

3、基于员工的决策

4、支持员工的发展

第二讲：选人篇——管理者的人才的甄选与识别技术

【案例3】：小米创业初期人才选拔的启示

一、建立正确的认知——面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1）合适比优秀更重要

2）选择比培训更重要

3）品德比能力更重要

【案例视频2】：两位营销高手竞聘，您会选择哪位，为什么？

2. 企业招聘的正确理念

【案例4】：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？

二、做好岗位人才画像——精准甄选最匹配的人

1、依据组织目标，优化组织架构和岗编；

2、依据岗编列出所设岗位的职能及特性；

3、依据岗位职能及特性画出用人画像。

【产出1】：《XX岗位智慧人才画像图》

思考：面试前如有高效筛选简历？

三、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧

1、开放式

2、封闭式

3、假设试

4、重复式

5、清单式

6、举例式

7、确认式

四、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”

1、STAR的组成要素

2、STAR面谈法中的正弦曲线原则

u 针对行为的情境和任务部分提问

u 针对最成功之处提问

u 针对最失败之处提问

u 针对行为的结果提问

3、追问的技巧

u 细节之处追问

u 感受之处追问

4、隐蔽问题的指向性

【情景模拟1】：由面试官设计招聘案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。

第三讲：育人篇——管理者人才培养与教练技术

【视频研讨3】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？

【思考1】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？

【案例华为5】：华为与俄强强联手，俄国每年将为华为培养50000名技术专家；并在2022年2月和沙特签署培养人才战略合作；

【人才培养模型】：人才培养三段论

一、授人以渔——因价值而动

1、科学定目标——共创目标达共识

【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？

【解惑2】：有潜力、能力强的员工“不愿意”成长？怎么解决？

【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》

【小组研讨】：选择团队中您认为最有培养价值的员工，结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版，分析该员工是否具备培养的条件。

2、完美定计划——科学计划促行动

【解惑3】：双方定好的目标，有些员工走着走着就停了，怎么办？

【解惑4】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？

【解惑5】：企业培养人才，都是领导说了算，是否要和员工沟通？怎么沟通比较好？

3、师徒共进退——合作共赢稳目标

【解惑6】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？

【解惑7】：如何才能让下级有自主成长的动力，怎么帮助他达成？

【成果产出2】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧进阶计划》

二、授人以欲——因前景而动

1、利益共同体——实现共同的利益

（如何让员工有提升技能的动力）

2、事业共同体——追求共同的事业

（如何让员工看到未来自己享有什么）

3、情感共同体——营造共同的感情

(如何打造一个温度的成长环境，能够激活员工想要成长的决心）

【成果产出3】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》

三、授人以誉——因梦想而动

1、一人一品牌——塑造员工个体品牌

2、一牌一影响——提升员工组织影响

3、一梦一传承——打造员工职业蓝图

【从精兵到强将五个阶段】：确定标准→精准选种→科学育苗→历练成才→施展才能

第四讲：用人篇——管理者如何提升员工绩效

一、精准了解团队员工个性，合理的安排工作

工具：DISC行为风格测试
1、D型-强势叛逆型员工解析

案例：孙悟空的工作安排

2、I型灵活变通型的员工解析

案例：猪八戒的工作安排

3、S型踏实肯干型的员工解析

案例：沙和尚工作安排

4、C型追求卓越型的员工解析

案例：唐僧工作安排

二、正确用人的“四个三”定律

1、三看

2、三策

3、三艺

4、三配

三、优化绩效，提升员工工作业绩

1、指标与目标的区别

u 什么是目标，什么是指标：

u 目标制定的SMART原则

u 如何进行目标分解？

思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？

2、KPI体系设计思路与原则

3、常见的KPI指标类型

案例：不同类型的KPI提取

4、KPI指标体系设计的5个步骤

u 如何设计部门级KPI?

练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

u 如何设计岗位级KPI?

练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼骨法应用）

6、KPI指标设计的三种方法

案例：如何提取关羽的KPI

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

7、KPI定义与计算方式（案例分享）

8、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

9、如何设计KPI的权重与配分？

现场演练：小组共创出某一个岗位的KPI指标、权重、指标评价标准

第五讲 激励篇——管理者人才激励与留用技巧

导入：00后喜欢什么样的领导、什么样的工作环境

一、如何创造与开发人才环境

1、文化背景塑造

2、榜样的力量

二、帮助新员工做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

三、巧妙运用现代激励原理

1、运用需求层次论对下属进行赏识激励

2、运用双因素理论防止激励失效 

3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励 

演练：确定你当前的主导动机 

四、经理激励下属的前提：影响力

1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊

2、承诺和一致：目标激励 

3、社会认同：群体激励 

案例分析：如何突破群体职业倦怠？ 

4、权威意见：树立榜样

5、取悦与相似：拉近心理距离 

6、善用稀缺性提高激励的有效度 

五、管理者八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

六、打造感合力的团队文化

1、安全感

案例：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？

2、存在感

3、参与感

讨论：作为领导，你是如何给员工安排任务的？

4、成就感

讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？

5、仪式感

思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？

6、荣耀感

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