李彩玉：运筹帷幄——企业关键人才选用育评实战

课程背景：

企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。

当下，大多数企业均面临着选人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住企业关键人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让管理者没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。

课程结构模型：

课程赠送工具：

1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》

3：《关键/核心岗位慧进阶计划》

4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

5：《储备人才智慧成长图谱》

6：《企业/部门人才盘点九宫格》

7：《管理者智慧用人视图》

课程目标：

Ø 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配；

Ø 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效；

Ø 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道；

Ø 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能；

Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧，提升绩效水平；

Ø 掌握人才合力的团队文化，实现激发潜能。

课程时间：

 

2-3天， 6小时/天

 

授课对象：

 

企业中基层人员、后备管理者

 

授课方式：

讲解40%、课堂互动15%、案例15%、实操练习10%、工具10%、视频10%

第一讲：画像篇——关键人才的胜任标准

思考：什么样的人才是组织的关键人才？

一、关键人才岗位胜任力模型构建的二大理论

1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“

2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"

3、什么是胜任力素质

4、胜任特征的两种类型

u 基准性胜任特征

u 鉴别性胜任特征

方法：构建胜任力模型五步曲

二、关键岗位胜任素质四大类别

1、知识

2、技能/能力

3、职业素养

4、个性特质

案例：某公司营销岗关键人才和普通人才画像对比分析

三、关键人才的画像标准

1、具备了不可替代性

2、是否认同企业文化

3、为企业创造较大价值

4、掌握公司的核心技术

5、对组织有巨大贡献

6、某一领域有独立的研究

7、掌握了企业较大的资源

8、有较强的号召力的

第二讲：选人篇——管理者的如何选拔关键人才

一、管理者在关键人才选拔中作用与位置

1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；

2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；

案例：人才三标准分析

二、管理者在人才选拔前的准备工作

1、掌握关键人才甄选考察的六维度

2、掌握6类经典面试问题

试题集：500强企业面试题目分享

三、关键人才选拔应掌握的判断标准

1、组织匹配

2、岗位匹配

3、团队匹配

4、个性匹配

5、文化匹配

测试：面试职业倾向测评

四、关键人才选拔中应掌握的方法

1、结构化面试

2、心理测验法

3、行为面试法

演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者。

第三讲：育人篇——管理者如何培养关键人才

一、管理者如何才能体现自身价值

1、给出目标方向——-绩效为王

2、理解人生真谛——关注团队

3、迈向美好未来——带队育人

二、管理者必备的培训与辅导完美应用

1、培育与辅导的应用一：如何提升关键人才能力

案例：阿里巴巴的接班人机制

2、培育与辅导如应用二：如何提升关键人才意愿

案例：阿里的文化

3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养关键人才

案例：某上市关键人才培养

三、如何创造与开发关键人才环境

1、文化背景塑造

2、榜样的力量

案例：阿里的企业文化

四、如何帮助关键人才做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

案例：习大大五四青年节讲话

第四讲：留人篇——管理者如何培养关键人才

一、留人从了解人心开始——DISC

1、认识不一定了解

2、DISC四种行为分析解析

u Dominance 支配型（The Director 老板型） 指挥者

u Influence 影响型（The Interact 互动型） 社交者

u Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型） 支持者

u Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型） 思考者

二、如何针对性的留人

1、D型性格倾向的特质、应对措施

2、I型性格倾向的特质、应对措施

3、S型性格倾向的特质、应对措施

4、C型性格倾向的特质、应对措施

三、巧妙运用现代激励原理

1、五大心理学激励理论

u 需要与动机理论

u 强化理论

u 双因素理论

u 期望理论

u 公平理论

互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果

2、精神科学VS自然科学

u 情感激励

案例：如何让猫吃辣椒

视频：三国演义中桃源三结义

u 荣誉激励

u 物质激励---自然科学

四、关键人才的八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

五、九位一体的500强企业留人技巧

1、愿景感召

2、文化留人

3、事业留人

4、感情留人

5、待遇留人

6、机制留人

7、学习留人

8、魅力留人

9、成就留人

第五讲 评价篇——管理者如何提升关键人才绩效

一、管理者提升关键人才绩效的技巧

1、统一目标

1、成就梦想

2、发现短板

3、提升能力

4、实现承诺

5、改进管理

二、做好关键人才绩效提升的六个关键点

1、各层级目标与公司战略一致

2、上下级要共同参与制定目标

3、以事先设定的目标评价绩效

4、及时的沟通反馈和辅导赋能

5、关注绩效结果并控制好过程

绩效的合理运用与激励发展

三、用好KPI，科学分解工作目标

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

四、优化绩效，提升关键人才工作业绩

1、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI指标设计的三种方法

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

5、KPI定义与计算方式（案例分享）

案例分享：某知名企业KPI计分表展示

五、做好绩效辅导，持续提升关键人才绩效

工具表单分享：

表单一：中/基层员工月度/季度绩效总结

表单二：员工绩效考核申诉表

表单三：绩效考核面谈记录表

1、绩效面谈的七步曲

2、绩效面谈二大技巧

u 汉堡原理

u BEST原理

思考：以下的7类人该如何谈？

3、帮助关键人才进行绩效问题分析及改进

u 绩效问题诊断

u 绩效不达标原因分析及对策

u 绩效改进计划的实施

工具表单：绩效改进行动计划表

4、关键人才绩效推进的五个工程

u 目标第一：明确目标形成共识

u 计划第二：明确资源分清轻重

u 监督第三：指导行为掌握进度

u 指导第四：指导解惑精神支持

u 评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术的运用