李彩玉：面面俱到——新时代非人力资源管理者综合技能提升

课程背景：

企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。

今天大多数企业均面临招人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额，绞尽胶汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让直线经理没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活直线经理。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套直线经理参与人力资源选用育留的实战技巧。

课程目标：

Ø 清晰直线经理的定位模型，实现知己知彼；

Ø 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配；

Ø 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效；

Ø 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道；

Ø 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能；

Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧，提升绩效水平；

Ø 掌握人才合力的团队文化，实现激发潜能。

课程结构模型：

课程赠送工具：

产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》

产出2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》

产出3：《关键/核心岗位慧进阶计划》

产出4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

产出5：《储备人才智慧成长图谱》

产出6：《企业/部门人才盘点九宫格》

产出7：《管理者智慧用人视图》

课程时间：

2-3天， 6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者

授课方式：

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

导论：人力资源的六大特性

第一讲：定位篇-直线经理的角色认知与定位

一、何为新时代人力资源管理

1、新形势下人力资源到底该做什么？

2、人力资源管理的新趋势与新挑战

二、新形势下人力资源管理的六大痛点

1、战略目标落地难

2、管理过程监控苦

3、人资管理基础薄

4、绩效管理效果弱

5、能力评价信度低

6、人才培养效果差

讨论：基于以上痛点，直线经理参与人力资源管理到底有什么好处？

三、直线经理懂得人力资源管理的四更优势

1、更懂管理，管事理人

2、更懂人性，知人善用

3、更有优势，永不失业

4、更有绩效，职场辉煌

四、直线经理的角色认知与变换

1、管事

2、理人

3、带队

五、直线经理的人力资源职责

1、甄选人才

2、培育人才

3、考评人才

4、使用人才

5、激励人才

6、留用人才

视频解析：康熙如何搞定姚启胜

六、直线经理的成功之道

1、了解员工的期望

2、满足必要的需求

3、基于员工的决策

4、支持员工的发展

第二讲 选人篇-直线经理的人才甄选与识别技术

一、直线经理在人才选择中作用与位置

1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；

2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；

案例：人才三标准分析。

二、直线经理在人才选择前的准备工作

1、掌握人才甄选考察的六维度

2、掌握6类经典面试问题

试题集：500强企业面试题目分享

三、直线经理在人才选择中应掌握的判断标准

1、组织匹配

2、岗位匹配

3、团队匹配

4、个性匹配

5、文化匹配

测试：面试职业倾向测评

四、直线经理在人才选择中应掌握的方法

1、情景模拟法

2、结构化面试

3、心理测验法

4、无领导小组

演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者。

第三讲 育人篇-直线经理人才使用和激活技术

一、直线经理如何才能体现自身价值

1、给出目标方向--绩效为王

2、理解人生真谛--关注团队

3、迈向美好未来--带队育人

二、直线经理提升员工绩效的技巧

1、统一目标

2、成就梦想

3、发现短板

4、提升能力

5、实现承诺

6、改进管理

三、直线经理快速培育与辅导下属

1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切！

2、在岗技能辅导的五步法。

四、直线经理必备的培训与辅导完美应用

管理模式探讨

Ø 命令式：高任务—低关系；

Ø 说服式：高任务—高关系；

Ø 参与式：低任务—高关系；

Ø 授权式：低任务—低关系。

1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力

Ø 师带徒机制

Ø 标杆导向制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

案例：阿里巴巴的接班人机制

2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿

Ø 文化背景塑造

Ø 榜样的力量

案例：阿里的文化

3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部

Ø 征求下属的意见

Ø 向上级举荐下属

Ø 教会下属硬技能

Ø 培养下属软技能

Ø 给机会承担责任

案例：某上市集团校园招聘人才管理

第四讲 绩效篇-直线经理如何提升组织及员工绩效

导入：

1、绩效管理的前世今生

2、绩效管理不成功五大成因解析

3、绩效管理的三大主体

一、绩效指标设计标准与落地

1、指标与目标的区别

u 什么是目标，什么是指标：

u 目标制定的SMART原则

u 如何进行目标分解？

u 目标分解的七个步骤？

思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？

2、绩效指标设计的主要方法及要领

Ø 如何使用战略地图分析法

Ø 如何使用鱼骨图分析法？

3、KPI体系设计思路与原则

4、常见的KPI指标类型

案例：不同类型的KPI提取

5、KPI指标体系设计的5个步骤

工具：各层级KPI指标提取方法

u 如何设计公司级KPI？

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

u 如何设计部门级KPI?

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

u 如何设计职位级KPI?

课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）

二、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1、KPI类指标设计

u KPI设计的四个误区

u KPI指标设计的三种方法

案例：如何提取关羽的KPI

2、工作目标的三类指标

三、设计绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

1、KPI定义与计算方式（案例分享）

2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3、如何设计KPI的权重与配分？

4、关于配分的几点经验分享

5、关于考核周期的设计

课后演练：部分职位KPI描述规范

第五讲 辅导篇-直线经理的绩效辅导技巧

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、绩效辅导的推进的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

二、PBC承诺书签定与跟踪

1、什么是PBC？

2、基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别

3、PBC绩效管理指标体系及主要内容

4、PBC绩效管理全流程

5、如何有效运用PBC来落实企业战略目标？

6、PBC的撰写方法及要求

案例分享：华为公司PBC绩效管理模式

三、绩效推进中的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术应用

第六讲 谈判篇-直线经理优势绩效面谈技巧

一、 绩效考核面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、绩效面谈的四个阶段

1、计划阶段

2、指导阶段

3、考评阶段

4、反馈阶段

四、绩效面谈二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场模拟绩效沟通：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室。需要两名学员，一名扮演员工，一名扮演总经理？

第七讲 激励篇-直线经理人才激励和留用方法

一、帮助员工做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

案例：习大大五四青年节讲话

二、正确用人的四个三定律

1、三看

2、三配

3、三艺

4、三策

三、直线经理八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

四、九位一体的500强企业留人技巧

1、愿景感召

2、文化留人

3、事业留人

4、感情留人

5、待遇留人

6、机制留人

7、学习留人

8、魅力留人

9、成就留人

案例：华为人力资源管理

五、打造感合力的团队文化

1、安全感

视频解析：金婚中男主角为什么总是错的。

案例：领导，项目很难做，背的后逻辑是什么？

2、存在感

案例：《命中注定我爱你》的陈嘉欣为什么从一个不爱说话的人变成骄骄者？

3、参与感

讨论：作为领导，你是如何给员工安排任务的？

4、成就感

讨论：您的团队成员为什么总有人和您离心？

5、仪式感

思考：您的团队工作中的状态是怎么样的？

6、荣耀感

案例：HR总监为什么可以自愿降职招聘专员？