李彩玉：未雨绸缪——直线经理的人才管理及职位设计实战

课程背景：

新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。

谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才培养工具、人才留用与激励技巧、职位体系设计及优化，帮助企业直线经理提升人力资大资源管理的工作。

课程结构模型：

课程收益：

u 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展；

u 掌握绩效设计及指标分解，提升绩效水平；

u 掌握人才辅导与培育技术，确保育人有效；

u 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道；

u 掌握职位体系设计与优化，确保对标有效。

课程时间：

2天，6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员、直线部门经理

授课方式：

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%

课程大纲

第一讲：定位篇——直线经理角色认知与定位

导入：新时代人力资源管理的新趋势与挑战

案例：新生代员工（95后、00后）的特征分析

一、新时代直线经理的六大职责

1、甄选人才

2、使用人才

3、培育人才

4、激励人才

5、考评人才

6、留用人才

视频：周亚夫之死

二、新时代直线经理的成功之道

1、了解员工的期望

2、满足必要的需求

3、基于员工的决策

4、支持员工的发展

视频解析：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？

第二讲 用人篇——直线经理如何提升员工绩效

一、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

二、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

三、KPI设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

四、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

五、KPI指标体系设计的流程

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

讨论：KPI设计的四个误区

六、如何设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。

小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

七、做好员工的绩效评价——绩效评价的四个阶段的重心工作

1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？

【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试

【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）

【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重

【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准

2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？

思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？

思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？

3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？

思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？

4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？

思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？

八、绩效推进中的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术应用

第三讲：职位优化篇——直线经理如何优化职位体系

一、职位的定义及特征

1、一盘二析四定法

2、岗位、职位、职务的定义

3、定岗定编的概述

二、如何进行职位分析

1、职位分析中的术语

2、职位分析内容

3、职位分析的作用

4、职位分析的方法

5、职位分析程序与流程

三、岗位规范编写规则及技巧

1、如何描写主要职责

2、如何编写职位权限

3、如何的描写主要责任、完成主要责任所需的方法及其衡量标准

工具：岗位说明书编写的动词

案例：某上市企业岗位职责编写实操知识分享

工具：岗位说明书、岗位规范模版

实战演练：小组参考老师分享的知识，完成指定岗位的岗位说明书，重点是对岗位职责的描述。

四、胜任素质四大类别

1、知识

2、技能/能力

3、职业素养

4、个性特质

五、任职资格标准体系与胜任素质的四大区别

1、层次不同

2、基础不同

3、侧重点不同

4、范围不同

六、任职资格建立的三个步骤

1、任职资格标准设计

2、配套设计与优化

案例：管理职位规划来自三个维度：管事、管人、管组织

案例：专业/技术职位规划来自两个维度：专业/技术的广度和深度

3、体系应用与测评

工具表单： 任职资格条件设计步骤的关键点说明

七、工具：108项胜任力素质三级定义解析（挑选部分）

（一）通用管理素质

1、亲和力

2、影响力

3、沟通能力

4、执行能力

5、创新能力

6、理解能力

7、表达能力

8、判断能力

9、应变能力

10、自控能力

11、计划能力

12、商务谈判能力

13、逻辑分析能力

14、系统思考能力

15、归纳思维能力

16、细节管控能力

17、团队合作能力

18、人际交往能力

19、专业学习能力

20、抗压能力

21、思辨能力

22、总结复盘能力

23、时间管理能力

24、问题分析与解决能力

25、信息收集与处理能力

（二）管理能力素质

1、督导能力

2、决策能力

3、协调能力

4、激励能力

5、战略管理能力

6、目标管理能力

7、团队领导能力

8、团队建设能力

9、授权管控能力

10、建立信任能力

11、带队育人能力

12、创造能力

（三）市场专业技能素质

1、市场导向能力

2、市场信息分析能力

3、市场策划实施能力

4、公关能力

（四）销售专业素质

1、市场开拓能力

2、渠道规划能力

3、渠道管理能力

4、客户关系处理能力

（五）生产专业素质

1、生产调度能力、

2、仓储管理能力

3、设备管理能力

（六）安全专业素质

1、生产高度能力

2、安全操作能力

（七）质量专业素质

1、质量管控能力

2、产品质量管理能力

3、服务质量管理能力

4、质量问题处理能力

（八）技术专业素质

1、技术创造能力

2、项目管理能力

3、技术需求转化能力

4、规划与统筹能力

（九）研发专业素质

1、创意设计能力

2、新产品开发能力

3、进间进度管控能力

（十）采购专业素质

1、询价能力

2、合同管理能力

3、供应商管理能力

4、成本管控能力

（十一）财务专业素质

1、财务管理能力

2、财务分析能力

3、会计核算能力

4、财务内控能力

5、投资分析能力

6、预算管理能力

（十二）客服专业素质

1、换位思考能力

2、服务意识能力

3、监控能力

（十三）行政管理人员素质

1、文案写作能力

2、档案管理能力

3、行政事物处理能力

4、固定资产管理能力

5、对外事物处理能力

（十四）人力资源专业素质

1、识人用人能力

2、绩效导向能力

3、员工关系管理能力

4、企业文化建设能力

5、制度体系建设能力

6、人才培训能力

（十五）职业素养方面

1、责任心

2、主动性

3、忠诚度

4、纪律性

5、服从性

6、自信心

7、成就导向

8、敬业精神

9、诚信意识

10、成本意识

11、全局观

12、客户意识

13、风险管理

14、奉献精神

15、协作精神

（十六）通用知识素质

1、公司产品知识

2、公司客户知识

3、国家相关法律知识

4、办公自动化知识

5、岗位专业技能知识

6、供应商管理知识

7、安全生产知识

8、环保相关知识

案例1：华为胜任力模型解析

案例2：华润集团胜任力模型解析

说明：以上108项中，选取部分素质作为案例进行分享，其他的由学员选择，自行在课堂上进行练习，老师进行指导。

第四讲：赋能激励篇——直线经理如何做好员工激励

一、管理者激励员工的意识

1、激励的两个重要功能：强化与示范

2、钱不是最有效的激励手段：参与约束 

二、管理者激励下属的前提：影响力 

1、互惠原则：关心关爱建立上下级情谊 

2、承诺和一致：目标激励 

3、社会认同：群体激励 

案例分析：如何突破群体职业倦怠？ 

4、权威意见：树立榜样

5、取悦与相似：拉近心理距离 

6、善用稀缺性提高激励的有效度 

三、管理者八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

四、运用心理学达到长期激励效果

1、五大心理学激励理论

u 需要与动机理论

u 强化理论

u 双因素理论

u 期望理论

u 公平理论

互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果

2、精神科学VS自然科学

2.1 情感激励

案例：如何让猫吃辣椒

视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人

2.2 荣誉激励

2.3 物质激励---自然科学

案例：你喜欢加班吗

实验：1美元

3、心理学激励的八大技巧

现场互动：赞美他人并评比

第五讲 育人留人篇——直线经理人才使用和留用技术

一、管理者人才培育与辅导方法

1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力

Ø 师带徒机制

Ø 标杆导向制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

案例：阿里巴巴的接班人机制

2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿

Ø 文化背景塑造

Ø 榜样的力量

案例：阿里的文化

3、培育与辅导的应用三：如何培养储备干部

Ø 征求下属的意见

Ø 向上级举荐下属

Ø 教会下属硬技能

Ø 培养下属软技能

Ø 给机会承担责任

三、帮助员工做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

案例：习大大五四青年节讲话

四、九位一体的500强企业留人技巧

1、愿景感召

2、文化留人

3、事业留人

4、感情留人

5、待遇留人

6、机制留人

7、学习留人

8、魅力留人

9、成就留人