让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【需求背景】：
作为销售管理人员，每天不是跟客户打交道就是跟销售人员沟通，既需要是业务能手，又需要管理团队，所以作为管理人员，销售人员大多是新时代的员工，注重的是存在感及良好的工作氛围。所以销售经理是既做“将”，又当“兵”，既要管理又需深入一线与之沟通，两方面都要兼顾才能带领一支能征善战，具有强凝聚力的销售团队。但在管理团队中，大多销售管理人员都是从业务顾问晋升的，在管理团队时易只抓业务忽视团队管理，所以经常出现以下情况：
团队如果有以上问题，将导致成员目标迷茫，无动力，并且因不会用人所长导致员工没有价值感而流失，最终既输出业绩，又丢了团队，所以销售管理人员必须转换观念，尊重员工个性及时赋能，掌握系统的管理技能才能打造一支高效团队。
【课程收益】
【授课方式】
教授法、研讨课、直观演示、案例教学、角色扮演
【培训对象】：
店长、销售主管、销售经理等管理人员
【授课时长】：1天，6小时
【培训课纲】
第一节：角色认知，明确岗位任务
一、3种不同团队类型的优劣势
二、销售团队管理的三大难点：
1. 不认识知识员工的特点
2. 思维过于狭窄，
3. 总想改变别人
三、管理者角色认知
1、完成任务指标
2、培养优秀的业务顾问
3、打造一支有凝聚力的团队
四、打造高绩效团队四阶段的管理重点
五、不同阶段不同的情境管理风格
1. 指导行为：指令式管理
2. 支持行为：撒手式管理
六、销售模式的不同与管理风格的匹配
互动思考：列出在管理团队中困惑点及排序
案例：销售经理的成与败
学习收获：认识到个人与团队的关系，提升角色认知，掌握团队发展阶段的管理重点，明确作为管理者的主要任务及价值，转换观念和思维；
第二节：用人所长，组建1+1大于2的团队
一、明确公司的目标
二、制定行动计划
三、选择团队成员
1、如何招到想要的人才
2、做错了人事决策建议怎么办
3、如何才能避免做错人选
四、优秀的团队需要多元化
1、识别不同角色的团队贡献
2、充分发挥个人长处，使短处不发挥作用
3、相互之间应该如何配合
案例：销售经理的困惑-如何对待绩效好但常犯错的员工
工具测试：贝尔滨角色理论
学习收获：掌握不同员工的个性特色及团队的贡献价值，能够针对公司的发展要求组建得力的团队；
第三节：有效辅导，快速培养团队销售力
一、如何发现员工绩效欠佳的表现
二、四类员工不同的辅导培养方式
1．能力强热情低
2．能力弱热情高
3．。。。
三、运用GORW教练模型，让员工自动自发
工具：四象限提问清单
四、运用PESOS，指导员工更有效
A、技能通关考核
B、项目实景操练
C、结对搭档PK
五、同理心倾听和关注是缓解团队负面情绪的一剂良药
六、辅导的作用在于帮助员工排除五维障碍
七、管理者因材施教七个步骤
案例：优秀的销售经理如何培养销冠
学习收获：能够制定目标管理矩阵，并针对员工不同阶段的发展特点，采取有效的管理手段，让新老员工一起相互赋能，迅速成长。
第四节：激励员工前行，“要我做”变“我要做”
思考：激励就是给钱吗
一、双因素激励理论
二、避免三个一样打消销售顾问的积极性
三、制定合理的激励方案
1、激励的5条原则
2、激励的6个建议
四、绩效评估就是关注绩效
五、如何正确的进行绩效面谈
1、绩效面谈不是批评，而是未来赋能
2、面谈时一定不能忽视的两个步骤
3、避免个人喜好的四个问题
工具表单：绩效面谈8步法
六、激励就是将业务顾问的正向的行为持续化
1、正向激励三阶段
2、建设性激励三步法
互动演练：经理与销售顾问的绩效面谈
学习收获：掌握人才发展的需求，认识激励理论的重要应用技巧，探讨激励的多样化，通过物质与精神的双重激励焕发战斗激情。
第五节：提升团队协作能力，加强凝聚力
思考：团队的“聪明”与“健康”哪个更重要？
团队协作”是唯一的可以持续下去的，有竞争力的优势。
一、建立基于弱点的信任
1、信任团队与不信任团队的特征表现
2、管理者要做出表率
二、打破伪和谐，建立良性冲突
1、沉默就代表着分歧
2、掌握良性冲突的理想轴
三、承担责任意味着彼此能相互提醒
1、有决定就要有承诺
2、客户的眼中只有“你们”而不是“你”
四、团队敢于承诺能够带来投入的执行
五、重视结果，意味着个人关注的是否是团队关注的
1、弄清基层管理者的第一团队
2、结果问责制-三步法
工具：团队协作的五项障碍
学习收获：克服团队协作的五项障碍，通过五层关系的打造，让团队所有人关注结果，相互协作，打造高绩效团队的积极氛围。
结束回顾
曹勇