曹勇：4D领导力

【课程背景】：
作为领导者，常常按自己的天性养成领导风格，在某一个方向非常强的时候，在其它方面往往会比较弱。4D体系就是一个以改变团队背景为目的的一套非常简单实用的培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为4类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙4种颜色来代表，各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。

面对挑战，一般人的反映是情绪化的，而且会使用单一维度的策略，这会导致团队合作的整体效率下滑。4D代表着四种领导力策略，人们在工作和生活中会很自然地运用一种行为策略通过4D系统的视觉，我们能够透视和理解项目失败的原因，及团队争论的原因，理清团队的文化背景，找出效率杀手。通过学习四种领导力策略的特点，以及如何支持团队成员，高效的领导者可以自如地在合适的时机，选择最合适的策略，从而创造高绩效的团队。

【授课方式】：
品牌授权课程，超级实战，培训效果转化明显。测评、讲授、团队讨论和探索以及团队教练相结合，学员学习并实践8种行为，通过可见的行为建立团队积极的场域。通过持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。
【课程收益】：

ü 通过测评识别限制和增强组织绩效的因素

ü 识别自己领导天性风格及对团队的贡献维度

ü 塑造8种领导力行为建立积极的团队场域

ü 团队成员之间的包容性得以改善

ü 团队合作性大大加强，充满正能量并提升效率

ü 员工的承诺、包容和价值感得到增强

ü 发展未来的4D全能的领导者

【培训时间】：2 -3天，每天不低于6小时

【课程大纲】：

第一讲：认识社会场域与第五力
1.从案例中剖析问题发生的深层次原因
2.探索第五力-第五力胜过个人能力
3.团队背景管理是团队管理的核心
4.什么是4D
5.4D的评估流程
6.4D对卓越团队打造的作用
案例：挑战者号的失败

第二讲：认识自己和团队
1.用4D发现自己的性格
2.四种性格的优势和需改善领域
3.四种性格的AMBR
4.做一个4D全能的领导者
互动讨论：我如何用4D匹配其他团队成员和团队并合作

第三讲：提升领导力的有效性
1.领导者的特质与态度和能力的相关度
2.通过管理语言来管理行为
3.“红色”台词制约团队的绩效
4.通过五种形式的情感表达来管理本人和团队的能量
互动演练：AMBR将情境“红”转“绿”

第四讲：使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题
1.找出团队中存在的“大象”（问题）
2.现场教练：使用CSW表格解决实际团队问题
3.学员分享：团队群策群力带来的变化
4.CSW表使用的关键点
练习：CSW背景转换，用教练的思维激发动力

第五讲：塑造1D维度的两种行为
1、第一培养维度第一行为：欣赏和感激

1) 满足人性第一需求

2) 工作中尚未满足的需要

3) 感激与欣赏为何如此重要？

4) 欣赏HAPPS模型

练习：强健感激欣赏的肌肉，提升业务结果

2、 第一培养维度第二行为：关注共同利益

1) 满足你和他人的需求，打造协作的人际关系与场域

2) 共同价值观，淡化权利斗争

共同利益练习：厘清什么是“他”想要，也是我可以为“他”所做的

第六讲：塑造2D维度的两种行为

1、 第二包融维度第三行为：包融他人

1) 包融不足与过度包融的行为危害

2) 包融不足与过度包融的表现

练习：我需要改进的包融不足的行为与包融过度的行为

2、 第二包融维度第四行为：建立信任

1) 团队的形成：相识-相知-相信

2) 信守协议为何如此重要

3) 信守所有约定的行为规范

4) 五步处理 处理打破的协议

信任练习：使用真实的或想象的打破协议的场景

第七讲：塑造3D维度的两种行为

1、第三展望维度第五行为：务实乐观

1) 表达直面现实的乐观的行为规范

2) 缺乏信任的团队冲突表现

练习：为了达成目标，我们必须面对的不愉快的现实的哪些

2、第三展望维度第六行为：百分百投入

1) 投入的两种心态：全力以赴与留有余地

2) 百分之百投入致力于结果的行为规范

3) 全力投入的团队具体表现

4) 掌握共识首要目标的技能

积极情绪＋绿色故事情节＝100％承诺心态

练习：你的承诺“练习”

第八讲：塑造4D维度的两种行为

1、第四指导维度第七行为：避免指责抱怨

1) 为什么要避免“戏剧状态”

2) 打造一个有回应能力的人际关系场域

3) 我们“登上舞台”的四种方法

a) 受害者：什么也做不了－于是什么也不做；

b) 拯求者：我得做－后悔、疲惫；

c) 理智者：我无所谓－压抑、劳累；

d) 指责者：这是你的错－滥用的能量。

练习：把抱怨变成请求-要拒绝的戏剧状态+我的4D请求

2、第四指导维度第八行为：厘清角色责任权利

1) 角色、责任和权力RAA为什么重要

2) 常见的RAA失败模式

3) 难以决策使用的标准

4) 厘清角色、责任和权力的行为规范

练习：RAA工作表

总结回顾